发布时间：2024-04-21 22:44:35 人气：
Kaiyun 开云Kaiyun 开云原标题：2022计划工作总结和2023目标：助理版、经理版、总监版（三）
在上级的正确指导和同事们的支持下，本部门过去一年的成绩有目共睹，已经体现在各位经理和专员的日程表现中和各自的年终总结里。除了列出成绩和总结经验外，我的报告用更多篇幅提出2023工作计划，帮助各位直线下属和一线planner们执行具体任务的同时，从总体上把握计划工作。
主要工作内容：亚太区4家工厂计划与库存；各事业部进出口计划；管理29名直接和间接下属
绝大多数公司是以销售为导向的，因此销售部在公司内处于强势地位，体现在供应链中就是：销售不对预测准确率承担责任，呆滞库存由计划部解决，需求短缺由计划和其他部门紧急应对。这样的结果就是输赢关系或零和博弈，见： 库存管理中的利益冲突方
而在我们公司文化下，职位高低不意味着谁听命于谁（尽管公司的销售负责人的级别是VP）。部门是为了区分工作内容和责任范围的不同，部门之间的意见不一致和冲突，永远通过平等沟通解决。在沟通中，各个部门以共同目标为基础，找出各自可以接受的平衡点，实现公司利益最大化。
每月的SOP会议中，公司CEO一贯全程出席，统一大家的管理认知，高屋建瓴的平衡客户满意度、库存水平、产能和成本，再加上各个部门的通力协作，公司供应链实现了计划和物流过程可见性，对全局和细节全程掌控，发生变化时可以通过快速调整来弥补。
同时实现库存满足率和库存周转率这两个悖反指标，靠的是公司文化和总经理的领导力。指标的背后，是我们团队对S&OP会议前的预先准备、会议中的数据服人和会议后的执行力。过去一年里，整个计划部完美演绎了深度思考，精心计算和团队凝聚力。具体见两个典型工作总结：
为保证及时交货，设备部的24H随时待命，避免生产中断；客户订单突增，采购同事第一时间去供应商现场催货；旺季期间，生产部门无怨加班；产能不足时，销售与客户反复协调B、C、D。。。方案。
根据最近一次（11月23日）项目会议纪要：从公开的第三方数据看，本公司的供应链总体协调度可以接受，但供应链中的三个核心-计划，采购和运输，由于工作目标和考核指标不同，运营中时有冲突，导致公司内部交易和沟通成本过高。成立大供应链部门，实行总成本控制势在必行。
以外部供应商（内部供应商情况还要复杂些）为例，进口原料运输模式从海运改为中欧铁路运输或空运，大大降低了库存水平和库存持有成本，但增加了运输部门的费用，对采购成本和供应商也有一定影响。如何量化？2023年3月前，我会同各计划经理及采购和物流总监完成这一模型评估，并报管理层。
本部门女性居多，占比85%以上，其他业内公司也差不多如此比例，原因有三：1外资企业里，跟海外总部打交道的时间非常多，女性的英文好于男性。2计划工作夹在生产、采购、物流、财务等部门之间，大量工作时间都花在跨部门沟通上，一般而言，女性的沟通技巧强于男性。3计划是个操心的工作，解决问题要考虑方方面面，而女性做事相对比较用心。当然相对来说，女性的数学比较弱，但现在由于Excel和系统的完善，这一差距已大大缩小。
按照集团总部和中国区多年形成的公司文化和人才发展体系，员工的职业发展有三条路径:专家型、领导型和项目型，三条路线没有对错和优劣之分。根据公司HR的评估体系结果和员工的意愿，我部门4人将进一步从领导团队迈向更高目标，22人在系统管理和供应链优化领域发挥自己的专长，3人在跨部门、跨职能的项目团队中成长。这个结果每年末会根据考核和员工的意愿做调整。
因此，大家明年的工作范围和内容会有调整，公司HR也会给大家提供相应的培训机会。
企业不但心正常的事件发生，最担心的是突发事件。今年3月份的集装箱班轮火灾事件（见 2022计划工作总结和2023目标：助理版 ）和14年前的南方雪灾（见链接： 08年南方暴雪期间发生的物流故事 ），再次提醒我们必须完善供应链危机管理机制：事前严密防范，事中快速响应，事后分析总计。
公司层面的供应链危机管理机构和系统已建立，现需要公司各部门（包括我部门）在原有体系和流程基础上，重新梳理，并于2023年3底前报批。
具体到我们部门，原料库存方面，需要各位计划经理会同planner和采购部，调整制定战略类供应商、瓶颈类供应商，尤其是其中的独家供应商的安全库存策略，特别注意调整T2供应风险高的T1供应商的安全库存策略。
海外仓库存方面，需要各位计划经理会同planner和运输部，结合运输部提供的多种备选运输模式，分别调整OEM客户库存策略。
本部门有3位同事明年参与OTD精益项目。表面看来，Order to Delivery的时间降低20%不可能完成，因为处处都是bottleneck，而且OTD与本部门的Inventory turnovers似乎天生是矛盾。然而，市场上OTD降低50%的案例比比皆是，我们也定能实现降低20%的目标。
希望我部门的3位项目经理，利用本项目的锻炼机会，努力提升自己。项目实施中，有任何问题需要我出面协调的，随时找我。
如何化解供应链中的这对冤家？ ITO 库存周转率 VS 准时交货 OTD
OTD项目是个系统工程，上面几个经典案例链接供大家参考使用。我推荐3位项目经理和其他同事，有时间仔细体会这句话（阅读全文更好，请勿问我全文在哪里）：始臣之解牛之时，所见无非牛者。三年之后，未尝见全牛也。彼节者有间，而刀刃者无厚；以无厚入有间，恢恢乎其于游刃必有余地矣。
项目的重要性、意义和实施步骤，这里不重复。但此项目牵一发而动全身，各位项目经理在规划设计时，一定要站在各stakeholder的角度想问题，亲临现场，取得第一手信息和数据。
如销售预测管理四阶段和产品四象限概述文中：大量研究表明，复杂的预测技术不能改善预测准确率，对于预测方法来说，越简单越好。根据我们的调查，复杂预测工具对快消品类企业有些改善效果，但对加工制造型企业，尤其是离散型制造业，改善的效果很难评估。因此，公司中短期内没有考虑购买和实施预测软件。
计划经理Lillian去年总结了ABCXYZ的应用，并从外部咨询师学习了一些简单实用的预测工具，她和外部咨询师会在今年3月份为部门全体举办1.5天的库存预测与控制培训。
从今年开始，公司推行预测准确率考核，但这不意味着我们预测问题推给销售。Planner要弄清预测数字背后的含义，平衡客户满意度和库存供应链成本，然后做出决定，供S&OP会议上讨论。
预测的核心是人，而非工具 。一个身经百战的planner，加上强有力的采购经理，和高度配合的供应商，比任何公式和任何软件都管用。
今年呆滞库存再次超标。除了各位planner和经理们总结的原因外，亚太区各个工厂间的协调不足严重影响了呆滞库存的消化。从明年起，ERP系统的升级与完善，S&OP会议的定期交流，会大大化解这一因素的影响。
从2023年1月份起，我部门开始推行库存Aging Analysis,从升级后的ERP系统导出3个月内，4-6个月，6-9个月，9-12个月及一年以上库龄分析矩阵图。除了严格执行财务部门的核销政策外，我们更希望通过矩阵图督促各个责任部门，关注6个月及以上库龄的库存，及时通过各种手段消化，包括但不限于促销，改制，该设计，兄弟工厂使用，供应商协商折价等。
对于市场上奢侈品行业，出于市场和品牌保护目的，强制报废尚未过期的呆滞库存方案，简单省事，但planning部门就没有存在的价值了。我希望我们的planner，个个是预测高手，算法专家，沟通达人，善后英雄。
最后，预祝大家圣诞快乐！春节快乐！3月14至15日，公司family day& outing，大家别忘了预留时间哦。开云 开云体育平台开云 开云体育平台
